En la actualidad existe una necesidad creciente de acometer trabajos cada vez más complejos y variados con fuertes limitaciones presupuestarias y de plazos. Independientemente de la componente técnica o de los campos del conocimiento involucrados, se pueden considerar como proyectos. Cada vez más estos involucran más organizaciones, haciéndose más complejos y plantean más necesidades de calidad, integración ambiental, gestión de riesgos, etc. La propia información en los medios de comunicación, en la que se muestran diariamente casos de proyectos con enormes problemas de retrasos, sobrecostes o calidad transmite una impresión acerca de las dificultades o carencias de este campo que, por otra parte, son mayoritariamente reales.

A pesar del enorme desarrollo tecnológico se cometen hoy las mismas desviaciones o aún mayores que en los tiempos de inicio de las actividades de ingeniería, hace 2000 años, aceptándose desviaciones del 25% o superiores como algo normal e incluso inevitable. Los informes realizados por consultoras especializadas muestran un panorama similar. El informe que el Standish Group realiza sobre la madurez de los modelos de gestión de proyectos (conocido como informe CHAOS) indica que aproximadamente un 30-40% de los proyectos son cancelados y otros tantos exceden la planificación temporal y presupuestaria . Aunque este informe está muy centrado en los proyectos de tecnologías de la información, la mayoría de sus premisas y conclusiones son transportables a la generalidad de los entornos de proyectos. Es decir, el desarrollo tecnológico en los campos técnicos no ha venido acompañado de un desarrollo paralelo en las actividades de estimación, gestión y control de los, proyectos, que se han hecho cada vez más complejos.

En lo referente a los factores de éxito de un proyecto, el informe citado y otros similares muestran que la participación activa del cliente, el apoyo gerencial, la claridad en la toma de requisitos, una buena planificación y una expectativas realistas representan casi un 60% del éxito, mientras que factores como el trabajo duro y enfocado del equipo sólo contribuyen en un 2.4%. Se trata pues de trabajar de forma más inteligente, no de forma más difícil y costosa. Así mismo, la falta de realimentación por parte del destinatario, los problemas en el establecimiento de requisitos, los cambios en los proyectos y la falta de apoyo de la dirección son citados como causantes del 45% de los problemas, frente a factores como el uso de nuevas tecnologías que solo suponen el 3,7%. Esto muestra claramente un problema de dirección más que estrictamente de desarrollo técnico. Generalmente los proyectos no suelen fracasar en el ámbito de la especialidad en la que se desarrollan, sino en todos los factores anexos, básicamente, personas, otros recursos, coste y plazo.

Los proyectos y los problemas de incumplimiento de plazos, costes y requisitos de calidad, como se ha visto anteriormente, existen desde siempre y se mantienen en la actualidad. Cualquier trabajo para desarrollar algo único es un proyecto y lo ha sido así desde tiempo inmemorial, pero la Gestión de Proyectos es una disciplina relativamente reciente que comenzó a forjarse en los años sesenta. La necesidad de su profesionalización surgió en el ámbito militar. En los años 50, el desarrollo de grandes proyectos militares requería la coordinación del trabajo conjunto de equipos y disciplinas diferentes. En los desarrollos de proyectiles balísticos realizados en los años 50 y 60 comienza a barajarse la integralidad en la concepción del proyecto apareciendo la concurrencia como elemento acelerador. Siguiendo los pasos de la industria militar, la del automóvil también comenzó a aplicar técnicas de gestión de proyectos para la gestión y coordinación de la gestión del trabajo entre áreas y equipos funcionales diferentes. Comenzaron a surgir técnicas específicas, histogramas, cronogramas, los conceptos de ciclo de vida del proyecto o descomposición en tareas.

El desarrollo de sistemas complejos que requerían el trabajo conjunto y sincronizado de varias disciplinas o ingenierías hizo evidente en los años 60 la necesidad de desarrollar métodos de organización y de trabajo para evitar los problemas que se repetían con frecuencia en los proyectos Para dar respuesta a esta necesidad, a partir de los años 60 surgieron organizaciones que han desarrollado el cuerpo de conocimientos y las prácticas necesarias para gestionar esos trabajos con las mejores garantías de previsibilidad y calidad de los resultados.

Ese cuerpo de conocimientos se ha ido desarrollando y configurando como el currículo de una nueva profesión garante del éxito de los proyectos: La gestión de proyectos.

Las organizaciones más relevantes en esta línea son:

• International Project Management Association (IPMA), fundada en 1965.
• Project Management Institute (PMI) constituido en 1965

Ambas asociaciones, PMI e IPMA, tuvieron desde el principio como finalidad el desarrollo de un conocimiento de gestión válido para cualquier proyecto.

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo, el Director del Proyecto.
Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.

Un director de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.

Sin importar el campo, un director de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.

Los integrantes de la dirección de estos proyectos precisan, por lo tanto, un conjunto de técnicas y formas de hacer específicos que les permita acometer su labor. Dichas técnicas son aplicables a cualquier proyecto independientemente de la especialidad técnica a la que pertenezca, siempre que su desarrollo sea gradual y que siga la triple restricción (coste, plazos, calidad). Por ello, este Máster no pretende orientarse hacia un tipo específico de proyecto, sino proporcionar las competencias necesarias y los fundamentos de dirección de proyectos necesarios para abordar cualquier proyecto, por lo que se considera que el titulo del Máster es el adecuado para reflejar su orientación y contenido.

Muchos directores de proyecto han desarrollado sus aptitudes y capacidades basándose exclusivamente en su experiencia, pero siempre a coste de grandes esfuerzos personales y de fracasos en los proyectos, para llegar a desarrollar conocimientos y técnicas que ya existían y estaban disponibles. Para evitar esta circunstancia, la dirección de proyectos es percibida en sectores muy diversos como un campo de interés creciente con necesidades de formación por parte de los profesionales que adquieren responsabilidades en la gestión de proyectos. Este interés se puede advertir en hechos como los expuestos a continuación:

• La aparición de másteres en dirección y gestión de proyectos en varias universidades españolas. Destacar el programa de la Universidad del País Vasco, Euro- MPM, en el que participan docentes implicados en esta propuesta y originado a partir del mismo Doctorado Interuniversitario, aunque con una orientación más de gestión de empresa, entre los muchos existentes. Además existen numerosas acciones formativas generadas por consultoras o por las propias empresas.
• El interés en los procesos de certificación de competencias en dirección de proyectos, tanto por la International Project Management Association (representada en España por la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos) y del Project Management Institute (representado en España en los capítulos de Madrid, Barcelona, Valencia y otros.
• El éxito de matrícula de los programas de doctorado en Dirección en Proyectos, precursores de este Máster, a los que se prematriculan un número de alumnos que llega a doblar las plazas ofertadas. El perfil mayoritario de los alumnos se corresponde con jóvenes profesionales con menos de 5 años de experiencia en sus empresas, representando un 80% del total. Se completa con estudiantes que quieren completar su formación y están orientados hacia la investigación (10%) y profesionales con gran experiencia (10%).

Aunque el interés profesional y la necesidad formativa existen, y a pesar de las mejoras en las metodologías y técnicas, existe una extraordinaria carencia de investigación en un sector tan crítico. Las técnicas y metodologías son habitualmente transferidas de desarrollos efectuados en otros países, sobre todo EE.UU que ni siquiera son adaptados a la realidad española. Si bien, los resultados de dicha investigación serían transferidos de forma inmediata a todos los sectores económicos, el interés en lo inmediato de las empresas y el escaso peso de las áreas universitarias dedicadas a su estudio ha ralentizado el desarrollo de investigación en este campo. Aspectos como la identificación, valoración y gestión de riesgos, mejoras en las técnicas de estimación de costes, nuevas técnicas de seguimientos de plazos y predicción de costes y plazos de finalización, valoración y selección de los recursos, identificación e implantación de sistemas de comunicación, etc., son esenciales para la mejora de los resultados de los proyectos y hacia dónde se dirige la formación aquí recibida, transmitiendo al alumno los conocimientos más actualizados sobre estas técnicas y preparándole para ser capaz de investigar y desarrollar nuevos métodos y metodologías.

En esta línea, la iniciativa es especialmente relevante por varios factores:

• Existe muy poca oferta de desarrollo investigador en el campo en España y una gran diversidad de aspectos y campos a considerar.
• La involucración de grupos especializados en aspectos diversos pero procedentes de las mismas Áreas de Conocimiento, permite optimizar los recursos y abre la posibilidad de profundizar en prácticamente todos los campos de la Dirección de Proyectos.
• El carácter transversal de esta área de conocimiento aumenta el número y procedencia de profesionales interesados en cursar estos estudios, independientemente de su especialización técnica, lo que contribuye a garantizar la existencia de alumnos potenciales.

El interés por esta formación se muestra en la prematrícula puesto que desde el año 2000 se ha producido de forma ininterrumpida una prematrícula superior a las plazas ofertadas. A modo de ejemplo en 2007/08 70 prematriculados en primer año (23 de ellos en Uniovi) 2006/07 64 prematriculados en primer año (31 de ellos Uniovi).

Desde su creación siempre el número de peticiones ha sobrepasado globalmente a las plazas ofertadas.

El cambio a Máster se presupone más favorable puesto que los alumnos percibirán positivamente el plazo de un solo año para la obtención de su título. Prueba de ello es que en la UPV donde el Doctorado precedente se ha convertido ya en Máster, la prematrícula ha crecido anualmente un 30%.

Por otra parte, las dificultades derivadas de la formulación compleja de un Máster de este tipo universitario con varias universidades implicadas, se ve claramente compensada y superada por la posibilidad de especialización que esta estructura permite, haciendo posible la participación de más de 25 profesionales, todos ellos doctores, con conocimientos específicos, algo imposible en el entorno reducido de una sola universidad.

La gran vinculación de los profesores participantes en el Máster con el sector empresarial, visible fácilmente por el alto número de contratos OTRI firmados y realizados, permite afrontar esta acción con plenas garantías en el aspecto profesional.